Formation professionnelle : manager en situation non hiérarchique

Face aux besoins de décloisonnement et de réactivité des organisations, le management transversal a résolument le vent en poupe.

Par exemple, un directeur commercial encadrera des personnes qui ne lui sont pas directement rattachées ou bien situées au même niveau hiérarchique que lui. Il pourra également être amené à manager des homologues de la production ou du marketing pour définir la stratégie de lancement d’un nouveau produit ou encore piloter un projet d’informatisation avec le directeur informatique …

Comment faire pour manager sans pouvoir hiérarchique ? Comment trouver les ressorts pour développer la cohésion et fédérer des individus aux cultures et aux métiers souvent différents, parfois géographiquement éloignés, sans pour autant être positionné comme leur chef ?

Le management non hiérarchique oblige à sortir de sa « torpeur » et des idées préconçues pour se réinterroger sur ses attitudes, ses pratiques et ses techniques habituelles. Il invite à une (ré)invention des comportements, à sortir d’une vision contraignante de l’exercice du pouvoir, pour aller vers une formule basée sur la motivation, l‘engagement et la responsabilité.

C’est une mission complexe : vous devrez développer de nouvelles compétences, utiliser de nouveaux leviers de motivation, soigner l’écoute, créer de la confiance … Voici des clés qui vous permettront de réussir ce challenge.

Légitimité et écoute

Pour asseoir sa légitimité, la direction générale expliquera clairement l’importance stratégique pour l’entreprise du projet ou de la mission, et justifiera le choix des équipes et du manager, afin d’éviter que les acteurs arbitrent eux-mêmes leurs priorités et privilégient leur activité traditionnelle. D’emblée, faites preuve d’empathie et d’écoute vis-à-vis des troupes qui vous suivront dans cette aventure collective. Évitez de vous plonger trop tôt dans l’action et prenez le temps de bien connaître tous les membres de l’équipe-projet.

Rencontrez-les plusieurs fois et discutez avec eux (par exemple lors de déjeuners informels) pour connaître leurs habitudes, leur environnement de travail, leurs priorités, leurs leviers de motivation etc… Soyez réceptif, afin de nouer, avant tout, avec chacun de vos coéquipiers une relation solide, qui pourra ainsi devenir fructueuse. Et pourquoi pas un séminaire pour renforcer la cohésion ? Sortez des sentiers battus et du cadre traditionnel en choisissant, pour communiquer, un environnement qui favorise l’échange.

Donner l’envie de mener à bien cette aventure collective

Changez de posture : le responsable de service a généralement l’habitude de partir d’un objectif pour le transmettre à ses troupes, mais dans ce contexte, partez plutôt de vos coéquipiers pour aller vers l’objectif. Imposer ne fonctionne plus dans ce contexte. De «celui qui sait», devenez celui qui fait appel à l’expérience des autres, ce qui exigera de l’humilité. Veillez à montrer ouvertement que vous ne maîtrisez pas tous les savoir-faire nécessaires et que vous avez besoin des talents et de la motivation de chaque intervenant.

Soyez persuasif, donnez envie à vos partenaires de mener à bien la mission et parlez des bénéfices directs qu’ils en tireront. Outre le développement de l’entreprise, misez sur la richesse d’une telle expérience pour tous les participants : des échanges entre services, du partage de connaissance, de nouveaux outils de travail, de l’expérience, des compétences et donc de la reconnaissance en plus ! A vous, avec votre charisme (sans en faire trop!) de trouver les arguments pour donner envie d’agir et d’apporter sa pierre à l’édifice. Créez de la confiance et montrez que les efforts de chacun seront réunis pour réaliser une performance collective, au profit de l’entreprise, et non utilisés au service d’objectifs personnels de quelques individus.

Par exemple, avec un événement festif, récompensez l’investissement et les efforts de chacun dès que certains objectifs seront atteints. Pensez également à des activités de socialisation (repas, rencontres sportives, visites de sites…) pour créer un climat positif et construire des liens forts entre vos co-équipiers.

Établir des bases communes de travail

Élaborez des règles et une organisation communes pour une collaboration efficace entre individus issus de multiples horizons. Définissez collectivement et non autoritairement la mission de chacun selon ses compétences. Fixez les échéances à respecter, les outils à déployer et les indicateurs à mesurer. Chaque rappel à l’ordre ne sera donc pas arbitraire, mais la conséquence d’une décision collégiale. Utilisez ensemble des outils pratiques et faciles à mettre en œuvre pour enrichir la coordination : plan d’avancement, outils de mesure, supports d’information et de communication (messagerie interne, forum ou blog dédié à la mission, newsletter…) qui concrétisent la mission commune et donnent vie à l’équipe.

S’appuyer sur ces outils favorisera les échanges et aidera vos collaborateurs à respecter leurs engagements. Tout en restant compréhensif, sachez jouer de votre leadership pour que les participants ne perdent pas de vue les objectifs et ne multiplient pas les entorses : absence ou retard à une réunion, décalage du bouclage d’un dossier, prise de décision sans concertation etc… De la même manière, vous devez avoir le courage et la diplomatie de justifier l’intérêt à retenir ou non une proposition émanant de l’un d’entre eux. Toute la subtilité du mode non hiérarchique est de savoir jongler entre deux types de management : le persuasif et le participatif.

Définir un contrat

La formalisation du contrat est un élément clé du management non hiérarchique. Définissez précisément ce que vous attendez de chaque personne mais également ce que chacun peut attendre de vous. Entrez dans une dynamique d’animation où le manager peut s’affirmer tout en laissant des zones de responsabilité, d’implication et de créativité aux personnes qu’il manage.

Le contrat est la base de la coopération managériale, d’une relation de travail cohérente, équilibrée, et surtout performante.

Clarifier et définir les objectifs

Les objectifs communs sont l’élément essentiel qui permet au groupe de devenir un collectif – et pas seulement une somme d’individus – qui assure la cohérence des actions individuelles et la cohésion des comportements et des personnes. Les objectifs individuels seront eux, la base de la motivation individuelle et le repère clair sur les attentes du manager et/ou de l’entreprise.

Le talent du manager sera de définir les buts et de savoir articuler les objectifs communs ET individuels. C’est un moment d’implication et de motivation et qui sera également l’occasion de s’interroger sur les moyens pour parvenir à les réaliser.

La clarification des objectifs permet à chacun et au collectif une concentration dans l’action et une capacité à gérer les imprévus qui ne manqueront pas d’apparaître sur le chemin.

Établir sa crédibilité

Si vous pensez que votre capacité à poser des objectifs et des exigences vient de votre positionnement sur un organigramme, vous n’êtes pas prêt pour un management non hiérarchique ! Dans le management non hiérarchique, vous seul pouvez établir votre crédibilité et  votre légitimité au sein de votre équipe.

 Trouver un positionnement juste

Oubliez les a priori du management hiérarchique et ses présupposés (rapport de force, de pouvoir, de contraintes). Entrez dans une vision et une pratique repensées du management et de la motivation articulée autour d’une attitude de coopération qui sait concilier ouverture – pour créer de la relation et la manager au quotidien – et assertivité – pour guider et donner une direction. Sachez concilier écoute et exigence, reconnaissance et direction, prise de pouvoir et partage de ce même pouvoir, et vous aurez posé la pierre de touche de votre crédibilité.

 Manager un groupe et des individus

L’articulation individus/collectif est une donnée essentielle. La dimension relationnelle entre les individus, la qualité du climat de travail, la nature et la fréquence des échanges sont des données essentielles, car un groupe ne peut fonctionner ni atteindre des résultats avec des individualités qui ne parviennent pas à coopérer.

Pilotez les temps forts et les temps faibles, l’articulation entre les différentes opérations, les séquences délicates, les actions déterminantes. Accompagnez et régulez les différents moments « émotionnels » de la vie du groupe : le temps de la cohésion, la montée en énergie, les tensions qui se créent, la démotivation qui peut apparaître, les incompréhensions et les malentendus qui sont fréquents etc…

Et si vous vous sentez dépourvus devant ces questions qui peuvent remettre en cause nombre d’idées reçues et de fausses évidences, nous sommes à vos côtés pour vous accompagner dans votre évolution et dans l’élaboration de votre plan d’action.

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