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Comment définir une réponse managériale adaptée ?

Un managé me pose problème : comment définir une réponse managériale adaptée ?

Quel manager ne s’est pas retrouvé un jour en difficulté avec un collaborateur, démuni, à ne savoir quelle action managériale mettre en œuvre…et au bout du compte reproduire ce qu’il a toujours fait sans davantage de réussite managériale.

Le plan d’action pour dénouer une situation bloquante avec un collaborateur doit être établi par rapport à un constat simple et rapide.

C’est le constat qui fait le plan d’action  et non l’humeur du Manager ! (On ne peut « fusiller » quelqu’un qui est en échec s’il n’a pas été « applaudi » lorsqu’il était en progression ou en succès.).

Conscience

Quelques erreurs à éviter :

  • Passer plus de temps avec les managés qui posent problème qu’avec ceux qui sont en progression et réussite.
  • Passer son temps à écouter pleurs, alibis et excuses.
  • Confondre assistanat et assistance

Quelques questions à se poser pour affiner votre analyse et mettre en place les comportements managériaux appropriés :

  1. Est-ce que je le connais ? Dans son environnement professionnel ? Personnel ? Pour quelles tâches est-il en plaisir ? en effort ? quel est son point fort ?…
  2. Quel est son dernier fait marquant positif ? En ai-je conscience ? ai-je su lui dire ?…
  3. En quoi a-t-il progressé sur les 12 derniers mois ? En ai-je conscience ? ai-je su lui dire ?…
  4. Sait-il précisément ce que j’attends de lui ? L’ai-je explicité clairement ? En a-t-il réellement conscience ?…
  5. Lui ai-je fourni mon assistance ? Est-ce que je le rencontre régulièrement pour piloter son activité ? Quels sont ses besoins de formation ? d’accompagnement ?
  6. Suis-je crédible ? Lui ai-je fait deux fois de suite les mêmes reproches ?…

Pour conclure : « quand cela ne marche pas, il faut faire autrement ! »

Alors n’hésitez pas à innover et à faire preuve de « la seconde de courage managériale » qui vous permettra de dénouer une situation qui vous paraissait a priori inextricable.

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